أربع أطر Frameworks لتنظيم المؤسسات و مدى أثرها على التوجه القيادي Leadership Orientation و على تنفيذ المشروع الاستشاري داخل المؤسسة

في نهاية هذا المقال ستقوم بعمل اختبار بسيط يكشف لك منظورك القيادي للمؤسسات- كقائد أو مدير أو تنفيذي أو شخص مسؤول- بمعنى: كيف ترى المؤسسة وما هو الإطار التنظيمي الذي تتبعه، و ستساعدك نتائج هذا الاختبار كثيراً كقائد في مؤسستك تلجأ إلى استقطاب استشاريين إداريين لمؤسستك. و سيفيد الاختبار أيضاً الاستشاري الإداري الذي يقدم خدماته للمؤسسات.

سيأخدنا هذا المقال إلى لنظرة أوسع فيما يخص مآلات سير و تنفيذ المشروع الاستشاري داخل المؤسسة. حيث من الملاحظ أن الاستشاري الإداري في بعض الأحيان يُـــحَمّل مسؤولية نجاح المشروع بالكامل و بنظري أرى أن نجاح العمل الاستشاري و تحقيق التغيير المؤسسي المطلوب مسؤولية مشتركة الاستشاري الإداري طرف أساسي فيها و القيادة و الكفاءات من الموظفين و عوامل أخرى.

استعنت بكتابة هذا المقال إلى نموذج (Bolman & Deal) و هو نموذج يساعد على فهم المؤسسات من عدة أطر تنظيمية Frameworks و سبل زيادة فاعلية الإدارة بحسب كل إطار و علاقة القيادة بهذه الأطر عن طريق تحديد التوجه القيادي المتبع في المؤسسة Leadership Orientation.

أربع أطر تنظيمية أساسية

و بحسب النموذج فإن المؤسسات تــتمثل في 4 أطر تنظيمية تؤثر على اسلوب القيادة على النحو التالي:

1-      الإطار الهيكلي Structural Framework: يرى المسؤول هنا أن المؤسسة و كأنها مصنع، لابد أن تسير وفق للآليات و سياسات معينة مع ضرورة توافقها مع العنصر البشري و التكنولوجيا المستخدمة و البيئة العامة للمؤسسة. يتميز المسؤول الذي يميل باسلوبه باستخدام هذا الإطار لقدرته العالية على التحليل و تصميم الخطط المساهمة في تحقيق الأهداف. و يكون المسؤول في أفضل مستوى لفاعلية قيادته للمؤسسة حين ينجح في الحفاظ على العلاقات الرسمية كنهج مؤسسي، إضافة إلى ضمان توافق أدوار الموظفين مع الهيكل التنظيمي و السياسات و غيرها من العناصر المكونة للنسيج المؤسسي. و تنخفض مستوى فاعلية القيادة في هذا الإطار حين تتصادم العناصر المكونة للمؤسسة و  لا تكون متوافقة و بينها تعارض، و حين يميل المسؤول إلى الاستبداد في اسلوبه.

2-      الإطار الرمزي Symbolic Framework: يرى المسؤول هنا أن المؤسسة عبارة عن مسرح و به مجموعة من الأفراد يؤدون أدوارهم و ينظر إليهم الجمهور و يأخذون عنهم انطباع معين بناء على ما يقومون به. وهنا للمسؤول دور تشكيل و بناء هذا المسرح الذي سيجعل الأفراد يؤدون أدوارهم بطريقة معينة. باختصار يرى المسؤول هنا أن المؤسسة عبارة عن ثقافة يبدأ و ينتهي منها كل شي و هي نابعة من رؤية القائد المسؤول عن بنائها مع الالتزام بها و تأطيرها و بناء المعاني و القصص حولها حيث يلعب هو دور الملهم للأفراد و باني الرؤية و من هنا تأتي فاعلية القيادة في هذا الإطار (بناء الرؤية و تعزيز الإلهام من المسؤول إلى الأفراد)، و تنخفض فاعلية المسؤول في هذا الإطار حين تظهر على المسؤول سلوكيات التعصب الشديد لآراءه و توجهاته.

3-      الإطار البشري Human Resource Framework: يرى المسؤول هنا أن المؤسسة عبارة عن عائلة ثانية مكونة من أفراد لهم احتياجات و مهارات و مشاعر و إمكانات معينة و لديهم قصور في جانب ما، و هناك علاقات جيدة بينهم. كما يؤمن بأهمية الأفراد و يضعها على قائمة أولوياته. يركز المسؤول هنا على تمكين الأفراد و تقبل التباين في المعتقدات و التوجهات الفكرية، كما يركز على الدعم و تدريب الأفراد و تحقيق التوافق بينهم و بين توجه و مكونات المؤسسة. تأتي فاعلية المسؤول في مستوى قيادته من تسخير نفسه لخدمة فريقه و دعمهم و تمكينهم، بينما تكون فاعلية القيادة في هذا النوع من المؤسسات في أقل مستوى لها حين يرفع المسؤول شعارات مثل (نحن عائلة واحدة، أنا هنا لدعمكم، قوتي من قوتكم و نجاحي من نجاحكم) لكن سرعان ما يتهرب من مسؤولياته أمام الفريق عند ظهور التحديات و الصعاب، و غالباً يكون ضعيف و غير متمكن في قدرته على قيادة المؤسسة.

4-      الإطاري السياسي Political Framework: يرى المسؤول هنا أن المؤسسة عبارة عن "ميدان و ساحة" للنزاع على المصالح و السلطة و الموارد المحدودة. بالتالي يميل هذا المسؤول إلى بناء تحالفات و وضع أجندة تخدم المؤسسة و التي يرفض بموجبها أي توجه لا يخدم هذه الأجندة،. ويكون كل تركيز هذا المسؤول الدفاع عن التوجه و على جمع الموارد و المحافظة عليها و النضال من أجل وحدة المجموعة. يؤمن المسؤولون من هذا النوع بأهمية التحالفات و لا عوض عنها كاسلوب قيادي و تنظيمي. أود الإشارة هنا إلى أن الصراع السياسي المؤسسي Corporate Politics ليس كله سلبي فهناك صراعات إيجابية بناءة كأن يكون المسؤول مدافع عن مبدأ معين أو فكرة أو توجه إيجابي Advocate فيتحالف و يتفاوض على هذا الأساس و يكون ذو فهم عميق للسياسة المتبعة و لا يبالي في تعامله مع الصراع المستمر و هنا تكون قيادة المسؤول تحت هذا الإطار في أعلى فاعليتها. بينما تنخفض فاعلية المسؤول حين تظهر عليه سلوكيات: الخداع المبطن و الذي ظاهره نوايا حسنة، وضع أجنداته الخاصة، و عدم الوضوح كنمط و اسلوب في قيادة المؤسسة مع ظهور استياء الموظفين من ذلك، إذا تكثر الأمور المبهمة تحت قيادة هذا النوع من المسؤولين.

كيف يستخدم قادة المؤسسات هذه الأطر

يشير النموذج إلى أن أغلب المؤسسات – بفعل سمات قادتها - تميل إلى استخدام إطار واحد أو اثنين بحد أقصى فقط في قيادة و إدارة و تنظيم المؤسسة، غير أنه من الصواب و الصحيح أن ينوع المسؤول بين هذه الأطر الأربعة استناداً إلى قيمه و نقاط قوته و لا يركن إلى إطار واحد فقط فهذا يزيد من فاعلية قيادته، والمؤسسات تمر بأحوال و مواقف متنوعة تستدعي من المسؤول أن ينتهج اسلوب قيادي في كل مرة يتناسب مع الوضع الذي تمر فيه المؤسسة. ينطبق هذا أيضاً على المدير في حدود إدارته و أي مسؤول عن عدد معين من الأفراد يحركم نحو غاية معينة. و ليس بالضرورة أن يكون استخدام الأطر بنسب متساوية فقد تكون بفطرتك قائد تميل إلى الإطار الهيكلي فيغلب عليك هذا الاسلوب، لكن تأتي الأهمية هنا في معرفة ما يغلب عليك بفطرتك ثم تدرب نفسك على استخدام الأنماط الأخرى بحسب الوضع المؤسسي.

في نهاية هذا المقال ستقوم بعمل اختبار بسيط يكشف لك منظورك القيادي للمؤسسات- كقائد أو مدير أو تنفيذي أو شخص مسؤول- بمعنى: كيف ترى المؤسسة وما هو الإطار التنظيمي الذي تتبعه، و ستساعدك نتائج هذا الاختبار كثيراً كقائد في مؤسستك تلجأ إلى استقطاب استشاريين إداريين لمؤسستك. و سيفيد الاختبار أيضاً الاستشاري الإداري الذي يقدم خدماته للمؤسسات.

العلاقة بين الأطر الأربع و التوجه القيادي و تأثيره على تنفيذ العمل الاستشاري

بعد استعراض هذه الأنماط و الأطر التنظيمية و التوجهات القيادية المتأثرة بهذه الأطر. ما علاقة هذا بالعمل الاستشاري و الاستشاري الإداري نفسه؟

من اطلاعي على هذا النموذج و تحليله و تذكر مجموعة من المشاريع التي عملت عليها و أنواع المؤسسات التي كنت فيها يوماً ما، أرى أنه من المهم جداً أن يعرف قادة المؤسسات و يكتشفون منظورهم تجاه المؤسسة و أثر ذلك على اسلوبهم القيادي في تحريك المؤسسة فهذا بطبيعة الحال يؤثر على الموظفين و اسلوب العمل المؤسسي. في نفس الوقت من المهم جداً أن يعرف الاستشاري الإداري منظوره أيضاً تجاه المؤسسة و يضع نفسه موضع القائد و يرى كيف ترجم هذا المنظور في مشاريعه -إذ أن نظرته للمؤسسة لابد و أن تنعكس في اسلوب تفكيره و مخرجات الأعمال-. حين يدرك القادة منظورهم لمؤسساتهم و يدرك الاستشاري الإداري منظوره للمؤسسة بشكل عام، سيتجنب الاستشاري فرض منظوره المؤسسي في أعماله و حلوله و سينفتح على الأطر التنظيمية الأخرى باعتبار أن عميله قد يلتقي معه في المنظور أو يختلف، و سيتمكن قائد المؤسسة من ضبط توقعاته من الاستشاري خاصة إن أظهر الاستشاري عدم مرونة في التــنـــقل بين الأطر الأربعة أو أظهر تحيز واضح في طريقة طرحه تجاه إطار دون الآخر.

غالباً لا تناقش هذه الأنماط على العلن بين الاستشاري و قائد المؤسسة أو من ينوب عنه إنما تــلتــقط مؤشراتها من الطرفين – إن كانوا يدركون أهمية ذلك- من الحوارات المتبادلة قبل بدء المشروع و حتى خلاله، و هذا بنظري مهم للغاية و يحدث فارق في التعامل مع المشروع الاستشاري. لنلقي نظرة الآن على العوامل المؤسسية الست الأكثر شيوعاً و التي قد تؤثر على سير العمل الاستشاري بشكل عام:

• آلية التواصل الداخلي في المؤسسة

• الثقافة المؤسسية

• مستوى المقاومة الداخلية

• مستوى الدعم الإداري

• نوعية البيانات المتاحة و المساهمة في فهم الوضع الحالي للمؤسسة

• نوعية الموارد المتاحة و الداعمة للإطار التنظيمي

و لنأخذ هذه العوامل و لنقيمها وفقاً للأطر التنظيمية الأربع المطروحة سابقاً ليتضح لنا كيف أن هذه العوامل ستـــتباين و تختلف من إطار إلى آخر و بالتالي سينعكس تأثيرها على سير المشروع الاستشاري بالإيجاب أو السلب بحسب طبيعة الإطار:

تزود هذه المقارنة الاستشاري الإداري بكثير من المعلومات حول الوضع الداخلي للمؤسسة بشكل مبدئي و تعطي الكثير من المؤشرات التي قد تؤثر على العمل الاستشاري بحسب نوع الإطار التنظيمي: كمدى سهولة أو صعوبة التواصل عبر القنوات المؤسسية المتاحة، و مدى مقاومة الموظفين و أسبابها، و أين هي مواطن التأثير على الموظفين و ما هي أهم البيانات  التي قد يؤثر غيابها على سير العمل الاستشاري و كيف و متى يمكن أن تكون الموارد المتاحة سبباً في دعم فاعلية القيادة، و من هنا يدرك الاستشاري ما يجب أن يقوم به حيال ما هو متوقع. كما و توضح هذه المقارنة للقادة أن هناك الكثير يجب اعتباره في المؤسسة قبل تحميل الاستشاري الإداري المسؤولية كاملة لكيفية سير العمل الاستشاري و نتائج المشروع. 

و لنتخيل أن قائد مؤسسة يتبع الإطار الهيكلي Structural Framework في اسلوب قيادته للمؤسسة دون دمج أطر أخرى، و قد عين استشاري إداري ينظر للمؤسسات على أنها مسرح (به مجموعة من الأفراد يؤدون أدوار معينة يلهمهم قائد صانع رؤية Symbolic Framework ) و متحيز بنظرته للمؤسسات إلى هذا المنظور. لنجري مقارنة سريعة بين الإطارين لنرى أوجه الصدام و التي ستؤثر بطبيعة الحال على سير العمل الاستــشاري و نتائجه، آخذين بعين الاعتبار أثر كل إطار على العوامل الست المؤثرة على العمل الاستشاري.

يتضح من جدول المقارنة حجم التضارب الذي سينشأ من عمل توجهين مضادين لبعضهما و قد لا يلتفت أي من الطرفين إلى ضرورة فهم منظور الآخر للمؤسسة أو الاقتراب منه و قد ينشأ الصراع و عدم التوافق من هذ النقطة فقط "ما هي المؤسسة بنظر كلا الطرفين: الاستشاري و المسؤول أو من ينوب عنه و بقية الفريق المتأثر بالنهج القيادي للمسؤول". قس على ذلك عند احتمالات التقاء الأطر الأخرى ببعضها متمثلة بالمسؤول و الاستشاري.

أضف إلى أن كل إطار يتميز بسمات معينة ولها تأثيرها الإيجابي أو السلبي على سير العمل الاستشاري، مثلا: لن تكون تجربة الاستشاري الإداري للعمل على مشروع في مؤسسة يغلب عليها العمل ضمن الإطار السياسي Political Framework بفعل تأثير القادة فيها مماثلة لتجربته في مؤسسة أخرى يغلب عليها العمل ضمن الإطار البشري Human Resource Framework، و ذلك لاعتبارات كثيرة متعلقة بطبيعة الإطارين (جدول 1)، حتى و إن توافق المنظور المؤسسي للمسؤول و الاستشاري في التجربتين.

جذور مسببات التحديات المؤثرة على سير العمل الاستشاري و الحل

من هنا يتبين لنا أن التحديات المؤثرة على سير العمل الاستشاري في سياقنا هذا قد يأتي من أمرين:

• عدم توافق المنظور المؤسسي للمسؤول و الاستشاري. (جدول 2)

• تأثير صفات و سمات كل إطار على حدى باعتبار أن أغلب القادة يميلون إلى استخدام نوع واحد من الأطر و في حال تنويع الأطر في أساليبهم القيادية فإنه من المحتمل أن يبقى إطار معين هو الغالب في مجمله على الاسلوب القيادي. (جدول 1)

 و الحل يأتي في أن:

• يعرف كل من القائد في مؤسسته و الاستشاري منظوره الخاص للمؤسسة.

• ينفتح كلا الطرفين (العميل و الاستشاري) على الأطر التنظيمية الأخرى للمؤسسات بشكل عام و يعرف أبرز سماتها و مؤشرات ارتفاع أو انخفاض فاعلية الإدارة فيها، و الدعوة تشمل الطرفين فيساهم القائد من زيادة فاعلية قيادته باستخدام عدة أطر تنظيمية، و يستفيد الاستشاري من زيادة مرونته تجاه أي إطار قد يتحيز إليه أي عميل و يغلب عليه في اسلوب قيادته.

• يجتهد كل طرف (العميل و الاستشاري) في معرفة منظور الطرف الآخر للمؤسسة قبل بدء العمل الاستشاري، و حتى هنا الدعوة شاملة للطرفين ليستطيع أن يقيم الطرفين إن كان بوسعهم تقديم أو استقبال المخرجات.

• يركز القائد على سمات الفاعلية القصوى لنمط قيادته الغالب ثم يمتـــثل لسمات الفاعلية القصوى للأنماط الأخرى حتى يستخدمها.

• يركز الاستشاري على العوامل المؤسسية الست التي تؤثر على العمل الاستشاري و يركز على تأثير الأنماط الأربع عليها وستكون هذه بمثابة وثيقة معلوماتية مهمة ستدعم جهوده في توجيه المشروع الاستشاري و الانتباه لمراكز الاختلاف و التصادم و حتى التننبؤ بنتيجة المشروع الاستشاري.

استمتعت جداً بكتابة هذا المقال، و إجراء الاختبار و معرفة الإطار القيادي الذي أرى فيه المؤسسات (كيف أرى المؤسسة، المؤسسة عبارة عن ماذا في نظري لو كنت في منصب قيادي،....). و حقيقة لم أتفاجأ من النتيجة فهي واضحة في سلوكي و كيفية تواصلي مع العملاء و مخرجات المشاريع التي أعمل عليها (Structural Framework)، كما و يدعمني هذا أيضاً في معرفة مدى تأثير الأطر الأربعة على العوامل المؤسسية الست التي تؤثر على سير المشروع فتكون لدي صورة مسبقة عن ما ستكون عليه المؤسسة طبقاً للاسلوب القيادي و الإطار التنظيمي المتبع و كيف علي أن أتفاعل طبقاً لذلك. و حتى أساهم في تقليل تحديات المشاريع الاستشارية علي أن اختيار مشاريع و عملاء يغلب على الإطار التنظيمي و القيادي لمؤسساتهم الطابع الهيكلي أو التحلي بمزيد من المرونة للعمل على مشاريع و مع عملاء يغلب على الإطار التنظيمي و القيادي لمؤسساتهم أي إطار آخر من الأطر الثلاثة مع ضرورة الاستجابة لمتغيرات هذه الأطر.

أدعوكم (قادة و استشاريين) للتأمل في هذا المقال و إجراء الاختبار لمعرفة الإطار الذي تنظرون إليه نحو المؤسسات فهذا سيساعدنا كثيراً للتعاون معاً (قادة تستقبلون الاستشاريين في مؤسساتكم) للتغلب على جزء من تحديات نجاح العمل الاستشاري (اختلاف المنظور و تأثير الإطار التنظيمي و القيادي على العوامل المؤسسية المؤثرة على سير العمل الاستشاري). ففهمنا لكيفية رؤية كل منا إلى المؤسسة من منظور قيادي و كيف أن العوامل المؤسسية المؤثرة على سير العمل الاستشاري ستتأثر بالضرورة بحسب الإطار التنظيمي الغالب: يضبط التوقعات من الطرفين ويساعدنا في فهم منظور الآخر و يوجه الجهود و يحدد المسؤوليات و يضع مؤشرات تجعلنا نــتـــنـــبأ بكيفية سير المشروع الاستشاري و لا نتعجب من النتائج إن سارت على نحو غير محمود و العكس صحيح.

شاركونا آرائكم.

رابط الاختبار لمعرفة منظورك القيادي للمؤسسات، كقائد أو مدير أو تنفيذي أو شخص مسؤول ما هو مفهوم المؤسسة لديك و كيف تنظر إلى المؤسسة: https://fs25.formsite.com/josseybass/form29/index.html